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　　中國中鐵脫胎于傳統(tǒng)體制，成長于改革開放年代。在1989年由鐵道部基本建設(shè)總局改制成為中國鐵路工程總公司以后，30多年來，中國中鐵堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，牢牢把握改革發(fā)展的前進方向,緊緊抓住歷史性戰(zhàn)略機遇，深化改革、銳意進取，積極參與市場競爭，扎實開展管理創(chuàng)新、提質(zhì)增效、瘦身健體等方面的工作，企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出新氣象，創(chuàng)造了輝煌業(yè)績。

　　一、公司體制改革

　　中國中鐵前身是上世紀五十年代成立的鐵道部基本建設(shè)總局，從性質(zhì)上講是鐵道部管理的一個行政部門，主要依靠國家計劃開展鐵路建設(shè)工作。1989年7月1日，鐵道部撤銷基本建設(shè)總局，正式成立中國鐵路工程總公司，作為鐵道部領(lǐng)導(dǎo)下的自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、具有法人資格的全民所有制企業(yè)，對所屬單位實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理，這標志著中國鐵路工程總公司初步具備了企業(yè)職能，至此公司被推向市場。但是在此后10年的時間里，中國鐵路工程總公司的企業(yè)主體地位并沒有完全落實，與所屬成員企業(yè)定位不明、職能不清、管理機制不暢，仍然帶有濃厚的行政色彩。

　　針對上世紀九十年代末鐵道部實行五大公司結(jié)構(gòu)性分離，全面走向市場，公司黨委在全系統(tǒng)廣泛開展了“十破十立”“融冰化雪”“推墻入?！薄伴_源引流”等一系列思想解放工作，取得了良好成效。1996年10月，在邯鄲召開的全公司政治工作會議上，開展了解放思想大討論，為如何適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求統(tǒng)一思想、尋找出路，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了重大的推動作用。從1999年開始，中國鐵路工程總公司推出了一輪大規(guī)模的深層次改革，開始對人事、勞動、分配制度改革進行艱難的探索和大膽的嘗試，對全公司員工長期形成的傳統(tǒng)思想觀念、價值取向、行為方式產(chǎn)生強烈沖擊，涉及面之廣、強度之大、影響之深，在全公司歷史上罕見，對于企業(yè)全面建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的體制機制意義重大。

　　為響應(yīng)黨的十五大提出的“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)的方向”號召，中國鐵路工程總公司所屬各工程局在2000年前后紛紛進行了公司制改造。這標志著公司作為一個獨立的市場競爭主體和法人實體，開始真正走向社會，成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的“四自”企業(yè)。2003年，中國鐵路工程總公司還完成了中國海外工程總公司及22家鐵路設(shè)計施工企業(yè)的并入重組，實現(xiàn)了中鐵二院、三院回歸，在此基礎(chǔ)上成立了中鐵六局到十局5個大的工程建筑集團，以及中鐵設(shè)計咨詢集團等單位。這次中國中鐵歷史上最大規(guī)模的重組為公司增添了近1/4的總資產(chǎn)和28%的企業(yè)規(guī)模。

　　2000年9月，中國鐵路工程總公司與鐵道部“脫鉤”，在完成企業(yè)重組的基礎(chǔ)上，整體移交中央企業(yè)工委管理；2003年5月，中國鐵路工程總公司整體歸屬國務(wù)院國資委管理；2006年11月，中國鐵路工程總公司成為國務(wù)院國資委董事會試點中央企業(yè)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，完成了對總部的公司制改造，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度；2007年9月，中國鐵路工程總公司獨家發(fā)起成立了中國中鐵股份有限公司。中國中鐵股份有限公司承繼了總公司的主營業(yè)務(wù)、企業(yè)資質(zhì)和主要資產(chǎn)，成為實質(zhì)上對內(nèi)和對外承擔(dān)管理責(zé)任的主體；2007年12月，中國中鐵在滬港兩地成功整體上市，公司建立和完善了職責(zé)明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理結(jié)構(gòu)。

　　2017年6月，中國中鐵召開股東大會，以95%的贊成票高票通過了黨建工作納入公司章程的章程修正案，加強和完善了黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，中國中鐵成為第一家黨建工作進公司章程的境內(nèi)外整體上市的中央企業(yè)，自此中國中鐵的管理體制進入了國有控股上市公司新的歷史階段。

　　二、經(jīng)營機制改革

　　1989年實現(xiàn)全民所有制企業(yè)改制后，總公司雖走上了市場經(jīng)濟道路，但剛開始階段仍然主要依靠鐵道部分配任務(wù)，沒有徹底走出“靠兩條鋼軌過日子”的局面。1989年全年承攬任務(wù)只有31億元，利潤總額只有1461萬元，施工產(chǎn)值只有27.89億元，固定資產(chǎn)只有31.35億元，當(dāng)時的首要任務(wù)是解決“吃飯”問題。

　　為打開窘迫局面，總公司除了緊抓現(xiàn)有的鐵路市場，還積極承攬路外任務(wù)，重點放在珠江、長江、環(huán)渤海三角洲地區(qū)和全國“十大經(jīng)濟熱點”，全方位開發(fā)路外市場?？偣痉謩e在廣州、深圳、上海、南京、寧波、廈門等地設(shè)立辦事處、聯(lián)絡(luò)處等分支機構(gòu)；各局、院、廠在全國各地也設(shè)有經(jīng)營開發(fā)機構(gòu)，通過經(jīng)營開發(fā)機構(gòu)，廣泛搜集追蹤信息，緊盯工程項目，全力參與投標競爭?？偣炯芭沙鰴C構(gòu)，積極主動地牽線搭橋、組織協(xié)調(diào)、參與決策，幫助辦理投標的各項事宜，積極為各單位服務(wù)。1989年至2000年，總公司共承攬路外各項工程任務(wù)844.9億元，占承攬任務(wù)總額的48.7%。

　　2000年前后，包括鐵路建設(shè)在內(nèi)的國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)出現(xiàn)了新一輪高潮，公司緊緊抓住這個機遇期，努力構(gòu)建“大經(jīng)營”格局，全方位參與市場競爭，實現(xiàn)了從路內(nèi)到路外、從單一到多元、從國內(nèi)到海外的市場經(jīng)營三大突破，初步奠定了“一業(yè)為主、多元發(fā)展”的經(jīng)營格局。公司的經(jīng)營理念從“被動追隨市場”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃舆m應(yīng)市場”，經(jīng)營思路由“分兵出擊”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹瘓F作戰(zhàn)”。黨政工團齊抓共管、各級組織直接介入、各個系統(tǒng)通力合作、全體員工積極參與的大經(jīng)營格局逐漸確立。

　　此后，總公司積極適應(yīng)市場變化，開啟了新的經(jīng)營體制改革，明確了三級法人在經(jīng)營工作中的職能定位，建立了以二級單位為主體的區(qū)域經(jīng)營管理架構(gòu),明晰并規(guī)范了投資經(jīng)營的責(zé)任分工及其管理體制機制，即“總公司協(xié)調(diào)經(jīng)營、集團公司主體經(jīng)營、工程公司輔助經(jīng)營”的經(jīng)營職能分工。持續(xù)拓寬經(jīng)營領(lǐng)域，進入了地下綜合管廊、海綿城市和單軌建設(shè)、養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)等新興市場，在特級資質(zhì)、執(zhí)業(yè)資格證書、企業(yè)業(yè)績信譽等經(jīng)營要素建設(shè)上均實現(xiàn)了長足進步，完成了從被動追隨市場到主動適應(yīng)市場再到經(jīng)營創(chuàng)造市場的“三級跳”，促進了企業(yè)經(jīng)營工作質(zhì)量不斷提高，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模迅速擴大。

　　除了國內(nèi)業(yè)務(wù)，總公司還積極走向國際市場。公司海外業(yè)務(wù)起步于上個世紀70年代，先后完成了坦贊鐵路等一批援外項目，大多數(shù)是在計劃經(jīng)濟條件下的經(jīng)援項目。1993年10月，中國鐵路工程總公司獲得國家對外經(jīng)貿(mào)部頒發(fā)的對外承包工程和對外勞務(wù)經(jīng)營權(quán)，外經(jīng)工作跨上了一個新的臺階。1990年至2000年累計簽訂合同額5.3億美元，累計完成營業(yè)額4.1億美元，派出勞務(wù)人員4500人次。先后在伊朗、科威特、尼日利亞、孟加拉、泰國、新加坡等國家和地區(qū)承攬鐵路、公路、機場、市政建筑工程250余項。公司對外勞務(wù)合作項目遍布于20多個國家和地區(qū)。

　　黨的十八大以來，中國中鐵認真貫徹落實中國鐵路、中國高鐵“走出去”的重大部署，全力實施“大戰(zhàn)略、大平臺、大旗艦、大布局、大政策”的海外經(jīng)營方針，全面推進區(qū)域化布局、屬地化經(jīng)營、精細化管理，充分發(fā)揮企業(yè)在技術(shù)、人才、管理等方面的綜合優(yōu)勢，努力爭當(dāng)“一帶一路”建設(shè)的“開路先鋒”，在實施國家“一帶一路”倡議方面取得積極成果，承建了一大批如中亞第一長隧烏茲別克斯坦安琶鐵路卡姆奇克隧道、埃塞俄比亞的斯亞貝巴輕軌、中國至老撾昆萬鐵路、印度尼西亞雅萬高鐵、孟加拉國帕德瑪大橋、匈牙利至塞爾維亞鐵路等標志性的重點項目。目前，公司經(jīng)營領(lǐng)域遍布全球90多個國家和地區(qū)。

　　三、管理制度改革

　　中國中鐵多年來一直主動適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需求，積極探索、推進各項管理制度改革，取得了明顯成效，在激烈的市場競爭中贏得了廣闊的發(fā)展空間。

　　20世紀80年代末開始實行“項目法施工”。1987年，總公司學(xué)習(xí)魯布革工程管理經(jīng)驗，按照局直管項目部，局派出指揮部管理工程處組建項目部，工程處直管項目部等形式進行項目法施工試點。中鐵一局在承建五星級的西安國安大酒店時，組建了中國中鐵最早的“項目經(jīng)理部”。這個項目經(jīng)理部有21個人，全權(quán)負責(zé)從投標、簽約開始到工程竣工驗交全過程的管理工作。他們既按合同保質(zhì)保量地完成了任務(wù)，又按照合同規(guī)定上繳了管理費，員工收入也有很大提高，還榮獲了魯班獎。這在當(dāng)時是全新的探索，隨后項目法施工在公司全面推廣。

　　積極探索新的承包模式。1992年，中國鐵路工程總公司以承擔(dān)京九鐵路中的阜陽至九江段544.4公里(含武漢至麻城聯(lián)絡(luò)線82.4公里)建設(shè)任務(wù)，調(diào)集下屬多家單位1萬多名精兵強將參加施工，如期完成了任務(wù)，創(chuàng)造了“一流的速度、一流的質(zhì)量、一流的安全、一流的效益”，得到鐵道部領(lǐng)導(dǎo)的贊揚。1999年初，鐵道部動工修建秦皇島——沈陽客運專線，分段進行招投標，擇優(yōu)選定施工單位?？偣靖鲉挝环謩e中標各標段，獲得相應(yīng)的任務(wù)份額并順利完成施工任務(wù)，結(jié)束了單純依靠鐵道部分配任務(wù)的歷史。

　　21世紀初探索創(chuàng)新形成了“杭州灣模式”。公司承接的工程市場化運作程度越來越高，投資運營管理模式都發(fā)生了變化，工程體量和技術(shù)難度越來越大，出現(xiàn)了工程項目大型化、集成化、復(fù)雜化的趨勢。公司以杭州灣跨海大橋的建設(shè)為試驗場，形成了以管理層級“扁平化”、施工生產(chǎn)工廠化、專業(yè)化、機械化等為主要特征的“杭州灣管理模式”。

　　2007年公司上市后，股份公司明確了公司總部是全公司的戰(zhàn)略管理中心、資產(chǎn)監(jiān)管中心、資本運作中心、經(jīng)營管理中心和風(fēng)險控制中心，要進一步提高經(jīng)營能力、監(jiān)管能力、控制能力和協(xié)調(diào)能力，實現(xiàn)對全公司的有效管理。在2008年工作會議上，提出了“堅定一個思路、搞好兩個加強、實行三個集中”的工作戰(zhàn)略思考，進一步推動企業(yè)經(jīng)營機制和管理方式的創(chuàng)新，加強了公司總部的控制力，強化子分公司的執(zhí)行力，努力形成集團優(yōu)勢突出、職能定位明確、管理規(guī)范高效的運營機制。

　　黨的十八大以來，中國中鐵認真貫徹落實中央和國資委深化企業(yè)改革的部署要求，大力推進管理實驗室活動，狠抓宏觀成本管控與微觀成本管控并重要求的落實，全面加強三級公司建設(shè)，取得了明顯成效。尤其是從2015年開始，中國中鐵以浩吉（內(nèi)蒙古浩勒報吉與江西吉安）鐵路為試點，全面開展了項目管理實驗室活動。借用技術(shù)實驗室的概念，依托具體項目有組織，有計劃地對項目管理的各類制度辦法進行總結(jié)提煉和實踐檢驗，實現(xiàn)制度辦法的從無到有和去偽存真，打造出項目管理的先進樣板和標準模塊。隨著活動的不斷深入，各施工企業(yè)已將項目管理實驗成果及時總結(jié)推廣，基本完成了項目管理制度的全面更新。

　　中國中鐵所取得的成就，既得益于國家改革開放和宏觀經(jīng)濟政策帶來的良好外部環(huán)境，更得益于企業(yè)自身不斷深化改革所形成的內(nèi)生動力。通過全面深化改革，企業(yè)發(fā)展更具活力、更有效率、更可持續(xù)。